|
· 社會組織如何“把好事做好”？
——恩派解決機構(gòu)運營“三大難題”的經(jīng)驗
近期，民政部出臺關(guān)于貫徹落實《國務(wù)院關(guān)于促進慈善事業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》的通知，在慈善組織的培育和發(fā)展、加強自我管理、有效開展募捐、規(guī)范使用捐贈款物、公開透明等方面予以明確規(guī)定。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，包括慈善組織在內(nèi)的社會組織迎來了巨大的發(fā)展契機。雖然政策環(huán)境得到改善，但從社會組織自身的層面來說，仍有一些較具普遍性的發(fā)展難題待解。
2014年12月底，恩派公益組織發(fā)展中心（簡稱“恩派”）創(chuàng)始人、主任呂朝在“把好事做好”社會組織運營框架探討會議上，以恩派的發(fā)展歷程為例，就市場定位、管理費用不足及機構(gòu)內(nèi)部管理這三大難題提出解決方法。
恩派在公益市場中處于什么位置
恩派是在政府主管部門和資助型機構(gòu)的支持下于上海浦東正式注冊的民間非營利組織。它從創(chuàng)立伊始，就以“助力中國社會創(chuàng)新，培育公益創(chuàng)業(yè)人才”為己任，旨在為初創(chuàng)和中小型民間公益組織提供關(guān)鍵性支持。
呂朝告訴記者，恩派的發(fā)展經(jīng)歷了3個階段。在第一階段，恩派的自我定位是草根組織，在發(fā)展的過程中充分利用政府資源，但發(fā)展得很艱難。
第二階段，恩派調(diào)整戰(zhàn)略方向，開始向政府和草根組織提供“雙邊服務(wù)”，具備一定的“官方組織”色彩，對財政資金的依賴性很強。
隨后，恩派的發(fā)展進入第三階段，“我們的價值在于，既能和政府打交道，也能夠了解草根組織的需求，這是恩派最核心的資源。在未來，恩派會建立一個具有公信力的平臺”。
恩派的籌款方向是政府、企業(yè)和基金會，提供孵化器服務(wù)，向草根組織提供場地、能力培訓(xùn)等資源。在呂朝看來，社會組織既要了解受益人，又需要溝通資助人，處于“雙邊市場”，恩派一直在努力探索如何將資助人與受益人的需求對接�！笆芤嫒撕唾Y助人的需求不同，例如企業(yè)重視品牌展示、政府公關(guān)，政府重視社會問題的解決等”。
“要創(chuàng)業(yè)，首先要找到一群客戶，找到市場，然后再考慮給客戶提供什么價值、如何讓客戶買單等問題�！眳纬J(rèn)為，社會組織的創(chuàng)業(yè)與商業(yè)機構(gòu)創(chuàng)業(yè)有很多相同的地方。
管理費用不足，如何解決
當(dāng)前，非營利組織產(chǎn)品與服務(wù)很粗放。原因在于，一是理念相對落后，二是產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)成本、人員培訓(xùn)成本較高。這就導(dǎo)致很多公益組織面臨管理費用不足的難題。
針對這一普遍難題，呂朝提出了兩個“法寶”。
首先是市場導(dǎo)向。以恩派為例，該機構(gòu)在2010年至2012年間同樣遇到管理成本不足的問題。
“2012年全機構(gòu)的人力資源成本約為10萬元/人/年，而當(dāng)年的人均單產(chǎn)（凈收入/總?cè)藬?shù)）指標(biāo)是8.9萬元，機構(gòu)處于虧損運營狀態(tài)�！眳纬榻B說。
2012年以后，恩派開始重視凈收入、毛利、盈余，尤其是人均單產(chǎn)指標(biāo)�！拔覀冊O(shè)定的人均單產(chǎn)目標(biāo)是，在2015年達到21萬元，2017年能夠達到30萬元。這一目標(biāo)并不高，在商業(yè)企業(yè)資訊類機構(gòu)中，它只是底線目標(biāo)�！眳纬嬖V記者，“商業(yè)企業(yè)資訊類機構(gòu)一般的人均單產(chǎn)指標(biāo)約為40萬元�！�
呂朝說：“我們希望恩派的員工在北京能夠體面地生活，同時，專業(yè)化的組織也需要專業(yè)化的人才。
第二大“法寶”是激勵機制。恩派在2015年將采用類似于企業(yè)的平衡積分卡或戰(zhàn)略地圖，從產(chǎn)品與研發(fā)、營銷與客戶關(guān)系、機構(gòu)運營管理、市場與風(fēng)險機制等方面對機構(gòu)的主要工作進行衡量。
“盡管公益機構(gòu)等非營利組織不能完全按照商業(yè)機構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，但我們盡量將指標(biāo)量化。”呂朝說。
內(nèi)部管理如何改觀
恩派成立的前4年，其發(fā)展戰(zhàn)略是以草根組織的生命周期為“經(jīng)”，研發(fā)相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品；以不同地域的組織或項目落地為“緯”，形成業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
“恩派不斷開發(fā)產(chǎn)品、復(fù)制產(chǎn)品，業(yè)務(wù)不斷延伸。但這導(dǎo)致了兩個問題：規(guī)模的不經(jīng)濟和資源的屬地化�！眳纬f。
所謂“規(guī)模的不經(jīng)濟”是指公益組織由于存在管理費用不足的問題，越有規(guī)模，就越不經(jīng)濟；而“資源的屬地化”是指當(dāng)?shù)卣敢夥鲋脖镜貦C構(gòu)，于是必須成立本地機構(gòu)，導(dǎo)致總部在中心，各地機構(gòu)呈網(wǎng)狀的局面，形成“蜘蛛型”的架構(gòu)。
“在‘蜘蛛型’架構(gòu)中，恩派的總部決策在‘下沉’（解決各地機構(gòu)的具體問題），但管理成本也在下降。這一模式運轉(zhuǎn)得不錯，在2013年實現(xiàn)了機構(gòu)盈余。”
然而，從2014年開始，恩派的管理者發(fā)現(xiàn)，機構(gòu)管理體系中，組織疊床架屋、業(yè)務(wù)重復(fù)建設(shè)、資源知識難以共享、形不成合理內(nèi)部交易成本等問題開始出現(xiàn)。
“重復(fù)建設(shè)造成組織內(nèi)部合作成本高，指揮不靈，很難有辦法操控�！眳纬f。從2014年下半年開始，恩派又開始變革，管理架構(gòu)從兩方面進行調(diào)整：一是聚焦核心業(yè)務(wù)（社會創(chuàng)業(yè)平臺、社區(qū)建設(shè)平臺和公益咨詢平臺）；二是將恩派的知識統(tǒng)一起來，在一個系統(tǒng)中實現(xiàn)資源共享。
變革之后的恩派，其機構(gòu)的每個“事業(yè)群”傾向于轉(zhuǎn)化為獨立的職能部門，而恩派的總部重點關(guān)注品牌價值觀的治理，“從內(nèi)部來說，我們調(diào)整并理順了機構(gòu)的管理體系，對于長遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的”。（顧磊）
來源：人民政協(xié)報
|
